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講師介紹

情境領(lǐng)導(dǎo)力

　　情境領(lǐng)導(dǎo)力是什么？

　　情景領(lǐng)導(dǎo)理論，由行為學(xué)家保羅?赫塞博士提出，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨組織環(huán)境及個體變換而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理方式。只有以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合部屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)。

    領(lǐng)導(dǎo)上下管人，流程橫向管事

　　不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的，無外乎人和事。盡管管人和管事是相互聯(lián)系，不可完全割裂的，但管人和管事的思維還是有所不同的，管人是建立認(rèn)同，管事是風(fēng)險控制。然而在企業(yè)里，很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡管事管人打包，一件很小的事情一旦參雜進人的因素，就會變得很復(fù)雜，使企業(yè)的執(zhí)行力和效率大打折扣。如何正確處理管人與管事的區(qū)別？韓老師提出“領(lǐng)導(dǎo)上下管人，流程橫向管事”，領(lǐng)導(dǎo)管理例行的事務(wù)越少，越有利提高團隊的執(zhí)行力和增進團隊的凝聚力。

　  顛覆硬性思維，形成軟性思維

　　人的左腦是趨于理性的，是硬性思維，適合用來處理事情；右腦是感性的，是軟性思維，適合用來處理心情。韓老師舉例說明了不要用自己的思維去解讀別人的行為，在一種思維走不通的時候，不妨換一種思維方式考慮問題，缺態(tài)度補態(tài)度，缺能力補能力。

　　管理是結(jié)果導(dǎo)向，企業(yè)家需要首先明確想要得到的結(jié)果，再采取相應(yīng)的行為，使用管理手段，達(dá)到想要的目的。領(lǐng)導(dǎo)思維的關(guān)鍵就是先梳理好事情（流程、規(guī)則、制度）再管人（價值、文化、心態(tài)）。

　　管理問題的診斷和匹配

員工的關(guān)鍵行為指標(biāo)：意愿與能力 

情境領(lǐng)導(dǎo)行為指標(biāo)：支持與指示

　　面對團隊中不同的人員出現(xiàn)的問題，需要先診斷，后匹配。

　　根據(jù)員工的發(fā)展和所處階段，以意愿和能力來劃分，可以分為四種類型。而透過領(lǐng)導(dǎo)的日常行為，可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種：指揮性行為和支持性行為，以這兩種行為指標(biāo)，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為四種類型。

　　相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。

　　1、員工處于高意愿低能力階段，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“指揮型”來引導(dǎo)并指示員工；

　　2、當(dāng)員工處于低意愿低能力階段，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“教練型”來解釋工作從而勸服員工；

    3、當(dāng)員工處于低意愿高能力階段，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“支持型”來鼓勵員工解決問題。

　　4、當(dāng)員工處于高意愿高能力階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做觀察和監(jiān)控的工作。

　　只有管理風(fēng)格與員工的成熟度相匹配，才能發(fā)揮員工的最大能量，實現(xiàn)管理的最大效率。

課程總結(jié)

　　在管理中，將事的問題轉(zhuǎn)化為行為問題，不要把事情上升到人的問題。通過事情作為載體，提升人做事的意愿和能力，還需要根據(jù)具體情況診斷和匹配。情境領(lǐng)導(dǎo)提醒我們，不要用我們以為的對的方式對待每一個人，因為每一個人的個體屬性不同，存在差異性。

　　現(xiàn)在怎么做不取決于應(yīng)該怎么做，而取決于如果這么做了，會產(chǎn)生什么樣的后果，這叫系統(tǒng)思考。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是保持對問題持續(xù)和深入的思考才是解決和改善管理問題的唯一途徑。

高績效團隊的熔煉

　　高績效團隊的總體設(shè)計思路

　　團隊是一對多的管理，在大多數(shù)時候，企業(yè)不是重新組建一支團隊，而是在現(xiàn)有的團隊上進行提升。要打造一只高績效的團隊，首先需要明確思路：

　　1.縱向推進——上下級權(quán)利制約

　　2.橫向咬合——跨部門協(xié)作溝通

　　3.內(nèi)部精益——向管理要效率

　　4.外部整合——設(shè)法融入橫向流程協(xié)作

　　系統(tǒng)思考：見樹又見林

　　建立整體化、結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)性思考，在做選擇時，看長期處理近期；看全局掌握局部；看動態(tài)把握靜態(tài)。

　　在團隊管理中，企業(yè)家常常面臨幫派問題、新老難容、相互推諉、閑混日子、各自為政、骨干異類等問題，在選擇管理行為時，需遵循以事為本，先改事后改人的原則。

　　管理橫向推進的頑疾：跨部門協(xié)作

　　在管理橫向推進的時候，常常會遇到跨部門協(xié)作困難的情況，在溝通解決的過程中，能向下就向下，不要動輒找領(lǐng)導(dǎo)，因為這會在無形中增加成本。內(nèi)部要有秩序，才會有效率。團隊熔煉，就是建立縱向和橫向的匹配管理。領(lǐng)導(dǎo)在處理問題時只能有職務(wù)意見，沒有個人意見，在處理問題后，把每一次的突發(fā)事件轉(zhuǎn)化為常規(guī)事件，這樣管理才會越做越簡單。

　　變速領(lǐng)導(dǎo)力是什么？

　　領(lǐng)導(dǎo)者所帶團隊的團隊規(guī)模不同，以及在組織中所處的管理層級不同，相應(yīng)必須具備的領(lǐng)導(dǎo)能力和方法也不一樣。不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的領(lǐng)導(dǎo)力策略和方法大不相同，就如同汽車行駛在不同的路況和速度下需要換檔一樣，當(dāng)管理者的職業(yè)階梯、崗位層級和團隊規(guī)模發(fā)生重大改變后，其自身的領(lǐng)導(dǎo)力也需要及時切換檔位。

　　團隊熔煉的基礎(chǔ)：約束出效率

　　統(tǒng)一是控制的前提，規(guī)定是控制的方式，計劃是控制的開始。先談目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力，再談情感、興趣、愛好。約束出效率，越約束效率越高。管理的制度保障就是:結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)，過程有規(guī)范，管人有制度；讓規(guī)矩制度化，讓制度行為化，讓行為習(xí)慣化。而企業(yè)的高效執(zhí)行力要做到3S管控：

　　1 事前——計劃責(zé)任，要明確誰做什么需要承擔(dān)什么責(zé)任；

　　2 事中——排查稽核，公司要橫向控制，每個節(jié)點都要控制；

　　3 事后——復(fù)盤改進，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，落實改進。

　　管理復(fù)盤：萃取組織經(jīng)驗沉淀為能力

　　企業(yè)要讓每個管理者把知識、能力和經(jīng)驗沉淀在崗位上，那么即使員工產(chǎn)生人事調(diào)動，

　　也對公司的影響不大，這樣管理的有效性就會大大增加，也實現(xiàn)了管理人才的“先育后用”。組織最重要的學(xué)習(xí)目標(biāo)是問題解決與知識沉淀，復(fù)盤可以帶來組織知識積累，團隊能力提升,對公司發(fā)展過程的不斷復(fù)盤，讓目標(biāo)清晰，更堅定；對具體管理策略的不斷復(fù)盤，讓認(rèn)知更客觀，工作更務(wù)實；對項目的不斷復(fù)盤，讓團隊積累經(jīng)驗，提高企業(yè)的核心競爭力。

課程總結(jié)

　　西游記取經(jīng)隊伍告訴我們，團隊中最理想的狀態(tài)是每個人都能找準(zhǔn)自己的定位。團隊涉及到的行為是方方面面的，在團隊管理中，人和事往往是交織在一起的，我們需要做的就是面對現(xiàn)實，解決問題，提高效率。團隊管理是描述行為，解釋行為，預(yù)測行為并引導(dǎo)和控制行為。行為是千差萬別的，但行為后面的動機和需求是有規(guī)律的。從行為背后找到行為的思考方式，從而引導(dǎo)和干預(yù)行為，達(dá)到想要的結(jié)果。